李裕杰兒子李裕陸
李裕陸電商路
2004年的一天，水星家紡網(wǎng)絡銷售部（后期更名為電子商務部）的木子（網(wǎng)名）通過阿里巴巴成功交易了四只水星品牌的靠墊。沒人能預料到，正是這筆小小的業(yè)務開創(chuàng)了水星家紡產品網(wǎng)絡銷售先河。今日看來，此舉不僅僅是水星家紡跳出同質化經營競爭，探試嘗試新渠道銷售的明智之舉，更是在行業(yè)中打破常規(guī)，率先應用電子商務的手段來解決終端銷售渠道的規(guī)范問題，真正從多方位多角度實現(xiàn)品牌決勝終端的目標。
經過一段積累期后，水星家紡電子商務部于2005年初見雛形，并試水阿里巴巴。隨著詢盤人數(shù)的增多，銷售業(yè)績開始直線攀升。這一年中，水星不僅順利地成為誠信通會員，還相繼進行了B2C2C的以及B2B2C的嘗試，同一些B2C平臺和C2C網(wǎng)店進行合作。這種探索性的合作過程當中，不僅令企業(yè)的銷售業(yè)績有了快速的增長，還無形中積累了很多有關企業(yè)電子商務渠道運作的技巧與經驗。
李裕杰兒子李裕陸
雖然當時電子商務雖然已在我國形成熱潮，但大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)卻持觀望態(tài)度，所以在拓展企業(yè)電子商務渠道之前，我們做了很多關于消費者和市場環(huán)境的深度調研，我們發(fā)現(xiàn)截止2008年，淘寶上自發(fā)形成銷售水星家紡和百麗絲家紡的網(wǎng)店有200多家，一年的銷售流水金額接近千萬元，這就表明在水星公司還沒有完全植入電子商務的狀況下，經銷商自發(fā)形成了一個互聯(lián)網(wǎng)電子商務渠道。
你不得不承認這已經是一個客觀存在的事實，同時也衍生出很多不良的狀況，因為沒有監(jiān)管機構，政策服務等規(guī)范，導致網(wǎng)絡貨源，價格體系混亂等問題，同一款產品的標示層次不齊，有些更是打出對折甚比對折還要低的折扣銷售來賺取信譽，這些行為很大程度損害了專賣店利益，更損害了水星家紡品牌利益。在這樣的狀況下，水星家紡要涉水電子商務，困難重重。
經多方摸查一直以來網(wǎng)絡上都流串著兩股風氣；一、專賣線下經營轉至線上經營，二、專賣貨源提供網(wǎng)絡分銷，分銷商多為專賣店經營親朋好友。這時我們想首要作的事情是整合規(guī)范網(wǎng)絡渠道，把問題和想法給高層反映后得到公司高層支持，逐由市場部簽發(fā)嚴禁線下專賣店從事網(wǎng)絡開店、網(wǎng)絡分銷公告函，聯(lián)系淘寶公司刪除封殺網(wǎng)店，同時肩負起網(wǎng)絡監(jiān)管，政策和服務體系的規(guī)范，整合網(wǎng)絡分銷商資源，簽定協(xié)議規(guī)范統(tǒng)一價格統(tǒng)一貨源。
李裕杰兒子李裕陸
在這段搭建渠道橋梁的時期里，這個40余人的團隊齊心協(xié)力，擰成了一股繩。在李裕陸的管理下，他們一邊整治混亂的網(wǎng)絡分銷，一邊在也在尋找著更好的運營辦法。究竟要搭建怎樣的一套網(wǎng)絡管理體系來規(guī)范并維持長期作業(yè)呢？和其它傳統(tǒng)企業(yè)轉型電子商務所擔心的一樣，線上與線下的渠道沖突，價格沖突，貨源沖突都是急需解決的問題。
最后在多方的努力下，這些問題終于找到了圓滿的解決辦法：依公司制定的價格標示統(tǒng)一零售價，統(tǒng)一貨源地，推出了整個渠道“代銷和經銷”的管理體系。與商業(yè)網(wǎng)站簽約代銷協(xié)議，傾向于品牌營銷；與淘寶代理簽約經銷協(xié)議，傾向于產品銷售、品牌網(wǎng)絡營銷產品網(wǎng)絡銷售相輔相成雙管齊下。
2008年2月，水星家紡網(wǎng)絡銷售部正式更名為電子商務部，不僅招兵買馬，邀請大量有志之士加入，還制定出了一系列行之有效的規(guī)范化管理制度與網(wǎng)絡作業(yè)流程。自此，水星家紡的線上銷售業(yè)務便一發(fā)不可收拾，并掀開了企業(yè)電子商務時代一個嶄新的時代。
